Консультант по вопросам управления и автоматизации бизнеса

Задача: снять с владельца бизнеса регулярную головную боль относительно взаимоотношений с младшим партнёром, приводящую к нежеланию совместной работы.

Исходные данные: есть владелец и младший партнёр с долей в бизнесе (юридически). Вместе начинали бизнес. Собственник доверяет партнёру самое важное. Компания сильно растёт, младший партнёр не поспевает за задачами. Собственник подбадривает, помогает наверстать, рекомендует инструменты и подходы к повышению производительности. Партнёр же считает, что теряет доверие, потому его пытаются загнать в рамки и навязать дополнительные системы контроля в виде `CRM, менеджера задач и системы контроля доступа.

Проблема: негласный конфликт, непонимание среди руководства. Соответствующая атмосфера, которую начинает ощущать коллектив. На младшем партнёре есть ряд бюджетообразующих клиентов и непонятно как он поведёт себя "завтра".

Результат: конфликт разрешён, все довольны. В подмогу младшему партнёру нанят РОП, некоторые задачи перераспределены среди команды. Младший партнёр удовлетворён и принялся за работу с таким энтузиазмом, который был разве что в первые год-два его работы в компании. Собственник выдохнул, съездил в отпуск и принялся, наконец, за стратегические задачи по развитию компании. Кстати, компания растёт на 50%+ последние два года при и без того солидных оборотах. Занимаемая доля рынка стала расти значительно.

Решение: "внедрились" в качестве команды, которая отвечает за автоматизацию. Под этой легендой выявляем реальные боли младшего партнёра и его текущую мотивацию (нет оснований думать, что мы чем-то навредим, наоборот - польза от работы с нами для него очевидна). Проводим хронометраж связанных с младшим партнёром задач. Не все задачи его: что-то его, а что-то является задачами подчинённых. Находим узкие места. Что-то расшили действительно через автоматизацию, другие же процессы перераспределили, распараллелили или вовсе отказались от некоторых из них. Поняли, что главное для младшего партнёра: ведение и развитие ключевых клиентов, курирование части отделов компании. Эта картина расходилась с видением собственника, и в этом была проблема. Но он был готов пойти на корректировку схемы работы и своих ожиданий, найдя это логичным и уместным в сложившейся ситуации. Чтобы не "двигать" младшего партнёра, дали ему должность Директора по развитию и документально закрепили за ним обязанности согласно его ожиданиям и достигнутым договорённостям. Наняли РОПа, подчинили напрямую собственнику с курированием со стороны директора по развитию.

Задача: сделать предложение для потенциальных сотрудников компании более привлекательным, выделиться среди конкурентов. Всё чтобы увеличить КПД воронки подбора и найма новых сотрудников.

Исходные данные: торговая компания, сфера достаточно широкая, конкурентов больше полсотни. Проблемы со скоростью найма и качеством нанимаемых сотрудников заставляют руководителя считать, что его предложение недостаточно конкуретноспособное.

Проблема: что называется, проблема была в голове руководителя. То есть он очень крутой и к сотрудникам относится лучше всех. Скорее он недооценивал уровень своей компании относительно конкурентов на рынке.

Результат: обновили вакансии, проработали их на предмет продающих формулировок (ничего лишнего, лишь обозначили плюсы компании, которые действительно весомы, но ранее не упоминались в текстах вакансий). Повысился уровень нанимаемых сотрудников на всех должностях, повысилась конверсия в прохождение испытательного срока. Снизилось число людей, уходящих спустя год после приёма на работу.

Решение: побороли тараканов в голове руководителя: проверили вакансии top-10 конкурентов, подготовили сравнительную таблицу, чтобы показать, что текущее предложение более чем конкурентоспособно (это факт). Дополнительно нашли и пробеседовали людей, которые работали в компаниях-конкурентах - дополнили свою картину мира об условиях работы в конкурентных компаниях. Подключили копирайтера для корректировки вакансий. Сформировали воронку HR (побор, найм и адаптация) на уровне регламентов для повышения уровня чёткости при работе с соискателями, а впоследствии и автоматизировали её (другой проект). Проанализировали всех ушедших и уволенных сотрудников за последние три года и пришли к выводу, что имеют место две проблемы: принимается много неподходящих в перспективе сотрудников, а затем по ним не принимаются своевременные кадровые решения. Разработали тестовые задания для отделов маркетинга и продаж самостоятельно, привлекли руководителей отдела закупок и производства для помощи в подготовке аналогичных тестовых заданий. Всё это, чтобы сократить количество и сроки собеседований и принимать более подготовленных сотрудников. Из дополнительных плюшек: часть людей просто отваливалась на заданиях, по другой части выявлялись проблемы с грамотностью и чистотой письма. Заложили фундамент для найма HR (ранее работало кадровое агентство, плюс самостоятельный мониторинг HH.ru руководителями отделов). Впоследствии появился HR, который взял за основу наработанный фундамент, развиваемый теперь уже нами совместно.

Задача: разобраться с тем насколько эффективно работают сотрудники отдела продаж и есть ли у них свободное время.

Исходные данные: руководитель сетует, что люди постоянно где-то пропадают, ходят курить. Есть ощущение, что недорабатывают. При этом планы вроде как выполняются. Точно есть куда расти, но менеджеры сами не стремятся. Всё это субъективная оценка руководителя на основании личных ощущений.

Проблема: продажи растут незначительно, компания занимает из года в год примерно ту же долю рынка, что и раньше. На рынке есть компании, которые усиливают либо ослабляют своё присутствие. В общем, рост есть, но не поспевает за растущим рынком.

Результат: выявлены резервы времени (в среднем, 40 часов на сотрудника отдела продаж), проведён тренинг по тайм-менеджменту (как для менеджеров, так и для РОПа), внедрены регулярные собрания и планёрки, с регламентом их проведения (регулярный менеджмент). С первого месяца зафиксирован рост производительности (количество звонков, встреч, КП, счетов), тенденция закреплена на протяжении квартала. В течение года продажи компании выросли вдвое (не только благодаря этим изменениям, но во многом благодаря им тоже).

Решение: провели хронометраж всех рабочих операций, усреднили где можно. Собрали статистику по количеству и продолжительности всех звонков по каждому сотруднику. Собрали статистику по всем письмам, встречам, поездкам, подготовленным КП, договорам, счетам. Вывели фактические трудозатраты на сотрудника: не жадничали, заложили запас по времени 30% на форс-мажоры, чтобы точно не ошибиться и не превращать менеджеров в роботов. Когда появилась картина, внедрили ежедневные планёрки с подведением итогов дня вечером. Люди стали осознанно работать, производительность выросла, никому не пришлось объяснять, что он, якобы, плохо работал и много прохлаждался - цифры и управленческая смекалка сделали своё дело.

Задача: вырасти в продажах на 50%+ за счёт резервов клиентской базы.

Исходные данные: обратился клиент: торгово-производственная компания. Отделы маркетинга, продаж, тендеров, производства, сервисного обслуживания. Компания растёт незначительно. Темпы роста не меняются год от года. Растут медленнее рынка. Есть CRM и рабочая база лидов, контрагентов и сделок, накопленная за 4-5 лет. 

Проблема: хочется строить амбициозные планы и достигать их. Есть чувство "сытости" и ощущение, что это приводит к застойности и тяжёлым временам в будущем. Осознание того факта, что база не дожимается отделом продаж, теряются крупные продажи, некоторых клиентов перехватывают конкуренты, про некоторые тендеры забывают и, как следствие, не подаются на них.

Результат: внедрена система управления продажами: инструмент, который показывает кто, когда и сколько денег должен занести в будущих периодах в разрезе действующих клиентов и потенциальных клиентов (согласно прогнозной модели, основанной на вероятностях, вычисленных путём анализа исторических данных по продажам). Система показывает в моменте вектор цели и отклонения от неё, показывает узкие места и фамилии, заранее сигнализирует о возможных проблемах. Система даёт информацию если в воронке недостаточно лидов и/или сделок с указанием количества и сумм, недостающих для того, чтобы достичь намеченных целей в срок. Внедрена панель управления для сотрудников, включающая опережающие показатели (кто сколько и каких действий в моменте сделал для достижения цели, кто на сколько и по каким показателям отстал), что помогает как руководителям (наглядность и конкуренция), так и самим сотрудникам. Компания выросла почти на 100% спустя год после внедрения. Под "внедрением" понимается программный комплекс, автоматизирующий решение указанных задач. Никакой ручной работы, только работа оператора с инструментом. Инструмент живой, переменные в нём корректируются под потребности клиента. Клиент на регулярной поддержке.

Решение: проанализирована база, выявлены закономерности, цикл сделок. База сегментирована по степени активности клиента и его обороту (сумма продаж данному клиенту за период). В CRM настроена автоматизация, чтобы статус и сегмент клиента менеджерам не приходилось менять вручную - всё вычисляется и меняется в системе автоматически. Настроены алгоритмы, которые показывают наглядно план приходов по действующим клиентам, прогноз по продажам потенциальным клиентам, резерв по неактивным клиентам и потенциальным клиентам (лиды). Всё выведено в панель управления (разновидность отчёта, включающая в себя целый ряд различных виджетов). Разработаны и внедрены алгоритмы планирования и отображения опережающих показателей и алгоритмы вычисления вектора отклонений от плановых показателей. Всё выведено в панель управления. Настроена BI-система (это и есть панель управления), интегрированы потоки данных из 1С и CRM, доделаны некоторые настройки в CRM-системе, разработан Telegram-бот для получения любых форм отчётов вручную, получения ключевых регулярных отчётов автоматически (по расписанию) и для ситуативного уведомления руководителей о событиях, требующих оперативной реакции.

Задача: помочь с автоматизацией продаж в сфере коммерческой недвижимости.

Исходные данные: обратился клиент: есть самописный продукт, опыт работы с отраслевым ПО, желание внедрить конкретный стек систем для решения своих задач. Поняли, что не вывезут "самопис", способный отвечать их потребностям и быть актуальным (функционально и технически) в моменте.

Результат: экономия более 1 млн. рублей на закупку стека ПО и до 1 млн. рублей на его внедрении.

Решение: проанализировал все задачи, понял боли и опасения клиента, его прошлый опыт. Подготовил реестр процессов, требующих автоматизации и продукты, решающие все эти задачи. Подготовил альбом схем и презентовал демо-версию решения клиенту, убедился в том, что предложенный вариант удовлетворяет всем задачам клиента. Самописное ПО оставлено для решения ряда отраслевых задач, для чего оно и предназначено. Сделана интеграция с CRM. На ПО, которое планировал клиент изначально, можно было реализовать те же задачи, но дольше и дороже, а выбор был продиктовал опытом команды заказчика. Нужна была сторонняя экспертиза, которая и сэкономила почти 2 млн. рублей разом, и ещё, как минимум, столько же в перспективе двух лет.

Задача: автоматизировать сбор данных из разных информационных систем, построить отчёты по ключевым параметрам бизнеса.

Исходные данные: обратился клиент: производственная компания, полдюжины информационных систем, отдел аналитиков, отвечающих за сбор и оформление отчётов.

Проблема: отдел аналитиков съедает более 0,5 млн. рублей в месяц, а отчёты поступают несвоевременно, регулярно всплывают ошибки данных, коллизии в информации смежных подразделений. Однако без аналитиков тоже нельзя: на данном этапе развития бизнеса руководители отделов уже не вывозят обработку таких потоков данных. Несколько попыток внедрить единую систему отчётности путём интеграции всех систем между собой не увенчались успехом.

Результат: спустя 2 месяца руководители и собственник получили персональные личные кабинеты с отчётами, объединяющими информацию из всех информационных систем. Отчёты доступны на мобильном и в Телеграм-боте. Уведомления о ключевых событиях в бизнесе приходят автоматически в бот и на почту. Каждому сотруднику отчёты приходят по расписанию. Экономия 100+ человеко-часов в месяц.

Решение: Настроен PowerBI, интегрированы все источники данных, доделаны некоторые настройки в CRM-системе, task-трекере, разработан Telegram-бот.

Задача: вывести отчёт о денежных поступлениях, рейтинг менеджеров и воронку продаж на телефон руководителю отдела продаж и владельцу бизнеса.

Исходные данные: обратился клиент: торговая компания, 1С, CRM, оплаты из разных источников (расчётный счёт, эквайринг, касса). В 1С реализованы отчёты руководителям, но без возможности доступа с мобильного и отсутствует воронка, она в CRM.

Проблема: руководитель и собственник очень мобильные, в 1С заглядывают редко, в CRM чаще, но и там не вся информация. Всех желаемых отчётов в одной системе всё-таки нет. РОП регулярно оформляет отчёты в виде презентаций для собственника и для себя. Не менее десяти человеко-часов в месяц, и неудобства.

Результат: спустя 3 месяца РОП и собственник получили отчёты в телефоне и Телеграм-боте. Есть возможность построить все необходимые отчёты по нужным людям за нужный период прямо в боте. Помимо этого, отчёты с ключевыми данными приходят по расписанию в конце каждого рабочего дня. Дополнительно сделали рейтинг менеджеров не только для РОПа и собственника, но и для менеджеров, чтобы соревновались и для регулярного менеджмента с РОПом. Красота!

Решение: настроена BI-система, интегрированы потоки данных из 1С и CRM, доделаны некоторые настройки в CRM-системе и 1С, разработан Telegram-бот.